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阿里三板斧（江湖盛傳的阿里三板斧）
互聯(lián)網(wǎng)公司里，阿里與華為這兩家標桿公司有一個共同點，那就是是對干部培養(yǎng)工作的極度重視。
華為有干部部，阿里有組織部，而阿里干部培養(yǎng)工作的三板斧更是成了諸多管理者和企業(yè)家的必備內(nèi)參。
2000年10月，阿里巴巴成立中國供應(yīng)商銷售團隊，外稱為阿里鐵軍，阿里文化之魂，馬云的御林軍等。這個團隊外傳的故事很多，人們也見證了阿里光輝的成就，但是少有深度剖析這個團隊成立，成長，成熟，成功的歷程。
阿里今天的成功離不開三板斧，阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，后來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧，三板斧衍生得各不相同。其實在阿里是九板斧，因為每個階段都會有三板斧。
歸根到底，阿里的銷售鐵軍是一個時代的產(chǎn)物，只可學(xué)習(xí)，不可模仿?！皩W(xué)我者生，似我者死”，營銷鐵軍強悍的執(zhí)行力，深入骨髓的文化植入到底是怎么來的？
阿里三板斧的管理模式從阿里鐵軍中來，復(fù)制到了所有團隊中去，在復(fù)制的過程中需要注意什么，為什么內(nèi)部的復(fù)制如此完美？而這盛傳江湖的“三板斧”到底是什么呢？
湖畔三板斧
湖畔三板斧是馬云在湖畔大學(xué)講的，這是最正宗的，他分為了上三板和下三板。戰(zhàn)略“三板斧”由兩部分構(gòu)成，“上三板斧”：使命、愿景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。
其中“上三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)略”，即目標與核心，“下三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)術(shù)”，即方法與手段。兩者結(jié)合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一和落地。
這個三板斧更多是一套思維邏輯，它是在整個公司層面進行詮釋，打造使命、愿景、價值觀這三個模塊。
阿里制度三板斧
這是阿里的CEO衛(wèi)哲在團隊里一直講的，尤其中供鐵軍常用的三板斧是招聘、培訓(xùn)和考核。
很多公司經(jīng)常會犯兩個錯誤：
第一、非常迷信外部請專家來培訓(xùn)。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產(chǎn)品，另一家公司最優(yōu)秀的銷售，就一定能培訓(xùn)你們公司的銷售嗎？
第二、培訓(xùn)的教官是公司在業(yè)務(wù)部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責(zé)培訓(xùn)。
二流的教官都帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊，外部的教官跟你們的同學(xué)練出來的，都只是紙上談兵。
阿里永遠舍得把業(yè)務(wù)能力最強的一流干部，拿來做教官，做牛事。
阿里管理三板斧
阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經(jīng)理技能）、Manager Development（管理者發(fā)展）和Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）三個層次的管理培訓(xùn)。
而這三板斧，說的是進行有效進行管理的三個核心環(huán)節(jié)或動作。
具體說來，針對基層、中層和高層管理者和不同的管理層次，三板斧是不同的。
針對基層管理者的三個指標：定目標、追過程、拿結(jié)果
定目標：我們要知道自己和團隊的目標，每個人都是清晰的。給團隊定目標，明確地告訴他們，我們希望在三天結(jié)束之后拿到的結(jié)果的是什么。
追過程：在過程中，需要持續(xù)改進和反饋。除了定目標，還需要知道是如何分工的，在實施過程中團隊遇到各種問題，理解或者不理解，快或慢。一定要追蹤每個細節(jié)和過程，前面越清晰，越知道問題在哪里。
拿結(jié)果：基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到結(jié)果，以結(jié)果方式付酬，為結(jié)果鼓掌。一線管理人員在每個階段都要拿出明確的結(jié)果，否則就是不達標。采取六點工作制（緊急且重要的事情最多不超過六件，定計劃然后量化目標和總結(jié)。
針對中層管理者指的分別是，“揪頭發(fā)”、“照鏡子”和“聞味道”，一個中層的管理者需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”，這也是阿里的人力資源三板斧。
人力資源界流傳著一句話：阿里學(xué)國外，國內(nèi)學(xué)阿里。
而針對高層三板斧則主要是領(lǐng)導(dǎo)力方面，更多是文化、戰(zhàn)略、組織能力。
作為阿里這樣國際化的企業(yè)，國內(nèi)的企業(yè)管理已經(jīng)學(xué)無可學(xué)，他們學(xué)習(xí)的方向是國際的先進管理，并結(jié)合到國內(nèi)實踐，做好本土化。
而阿里巴巴的管理三板斧，是學(xué)習(xí)阿里是最快的方式之一。
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